發文作者:Service Planning | 09/20/2009

PSI(Production, Sales, Inventory)型規劃

筆者的經驗是日本的客戶很常採用這個practice.尤其是日本公司的海外支社. 在歐美的客戶中就相當罕見. 多年前在第一次在日商接觸到時真是大為吃驚, 後來就見怪不怪了
Burndown 
PSI計劃是在售後服務物料規劃下配銷計劃的一個衍生物(或變型).  它有點類似製造計劃中的進化後的MRP, 可是是應用在配銷網路上. 為何是"進化"的MRP? 主要是其為Constraints based. 傳統的MRP並沒有Constraints. 反正推到底層的零件要買多少就要買多少. PSI在配銷計劃推到配銷網路的最上面的階層後, 還要再經過Constraints的重新規劃. 如果需求量無法在當下滿足,就必須將其前挪後移. 其Constraints是和數週或數月前交出之採購量比較, 不得超出事先議定的範圍. 例如六個月前提出的計劃量到了四個月前只能上下修正10%, 到了二個月前可能就完全不能改了.
 
這主要的導因是售後服務用的零組件供應商多為在日本的原製造商. 但這些製造廠又多將備件的生產列為第二順位. 要求售後部門要提前交出生產需求量. 海外支社因此通常需在三六個月前就提交計畫需求量, 隨後只能依議定之比例修正, 以免影響製造商的生產排程. 因此有時就會有蠻有趣的狀況發生. 例如可能突然發生的維修需求, 像Nissan宣佈回收改換加油氣閥. 可是日本的總廠在未來幾個月內都將無法變更生產來因應所需之組件的情形. 因此在規劃過程中,就必須將這些考量先行計入, 然後來一些有趣的乾坤大挪移. 否則售後部門或海外支社就得自求多福了.
 
筆者認為是由於他們在主生產線上的追求及時化(JIT)和稀薄製造(Lean manufacturing)所導致, 這的確導致售後服務部門侷限在此限制下而缺乏必要的彈性. 可是組織流程有時大都是因歷史背景而形成的, 是沒有辦法輕易的由效率上的考量而立即更改的.
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